4、为什么组织架构调整，总是那么地难？
因为要的太多。
几乎所有公司的组织架构调整，目标都是希望高层能有权威，中层能有权力，基层能有活力。
同时既不能让高层失去创新精神，也不能让中层缺乏责任意识，又不能让低层级失去经验指导，最后还不能把三层给割裂和孤立了。
要同时做到，真的是要上天才可以。
所以说，操盘过几次组织架构大调整的管理者，一定是市场上最稀缺的人才了。
5、组织架构调整后，要注意哪些事情？
任何企业的组织架构调整，其实一直伴随着战略执行，只是每次调整解决的问题都不太一样。
相同的是，组织架构调整以后，需要注意以下3件事：
①让每位员工都能快速了解其背后的战略意图。
②让每位员工都知道新的组织架构下自己该干什么。
③要确保公司的文化，不会因为组织架构调整发生变化。
尽管组织架构解决不了全部问题，但组织架构很重要，谁跟谁汇报，业务单元怎么重组，这些问题稍不注意，就会引发更大的问题，要时刻注意。
特别是矩阵式结构，主要汇报对象一旦搞错或者疏忽... ...好的，不细说了，HRBP都知道，这里面都是泪。
6、能否照搬成功企业的组织架构？
照搬肯定是不行的。
有些企业调整组织架构的目的是业务的横向扩展；有些企业的目的是为了纵向数据打通；有些企业的目的是全盘加快公司内部的分工效率。
不同的企业，不同的目的，如果照搬，最后都会砸了自己的脚，这点特别重要！
7、职能型组织架构的优势和问题
现在，绝大部分企业的组织架构都用的是职能型的。
譬如说，公司有销售部、大客户部、客服部、技术部、运维部等，这样的组织架构的好处就是，职能型组织架构是一种纵向的、直接的、责权管理组织方式，它保证了每个部门具有唯一的指令源，从而在组织系统运行过程中可以稳定进行，组织纪律性强，避免矛盾乱象。
但问题也很明显，就是由于并不按照产品划分，所以整个公司是统一负责盈亏的，而并不是按照产品来独立结算。并且会产生对不同产品系列的重视程度各不相同。
目前巨头们，已经开始行动，从职能型组织架构转型为产品型组织架构，譬如腾讯：微信就是一个独立的产品线，由张晓龙全权负责管理和运营。不过产品型架构需要对于企业的体量和资金有着非常高的依赖度的，不然很难消耗的起。
对中小企业来说，还是职能型组织架构比较合适，产品型组织架构属于可以烧钱的高富帅所有。
8、组织架构的天敌是什么？
是大面积的人治。
注意，这里的最核心的关键词是大面积，不是人治。
一旦你发现，如果在新的组织架构形成之后，出现了大面积的人治现象，那么大概率就会出现：存量博弈抢地盘，关系盘根错节，大家互相猜忌、私下互骂，组织消耗极大，换位思考能力也瞬间崩塌。
所以在任何时候，都要随时警惕，组织内部过量的人治，否则神仙一般的组织架构，都救不了这个组织。
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